Profesores entre la vocación y el agotamiento: ¿Cómo re imaginar la escuela en Chile?

¿Sientes que tu vocación de profesor choca con la rutina? Muchos docentes recuerdan con emoción el momento en que eligieron la pedagogía. La ilusión de formar personas, de ser un guía en la vida de otros, fue el motor que los llevó a las salas de clase. Sin embargo, esa pasión inicial a menudo se ve enfrentada a un sistema rígido, donde los horarios y las asignaturas dictan el día a día, dejando poco espacio para la creatividad y la innovación.

El reloj marca cuándo hablar, cuándo enseñar y cuándo callar. Y así, la rutina va apagando lentamente la motivación. Pero ser profesor no es simplemente un trabajo: es una vocación que también necesita espacios de crecimiento, reconocimiento y equilibrio con la vida personal.

El desgaste silencioso de los docentes

Como advierte la UNESCO, más del 50% de los profesores en América Latina sufre agotamiento emocional, y en Estados Unidos el burnout docente es ya una de las principales causas de abandono de la profesión. No se trata solo de estrés: hablamos de un desgaste profundo, fatiga crónica, ansiedad, insomnio y desmotivación

Este agotamiento se intensifica con la sobrecarga administrativa que, según la OCDE, les quita tiempo pedagógico y agudiza el cansancio. El resultado es preocupante: renuncias, ausentismo y un deterioro silencioso en la calidad educativa. los profesores se sienten solos frente a una montaña de tareas, sin apoyo emocional ni condiciones dignas para enseñar

Y la pregunta es inevitable: ¿quién cuida a quienes educan?

Imaginando un modelo distinto

Frente a este panorama, urge mirar alternativas. Imaginemos una escuela distinta: no como un edificio lleno de campanas y horarios fijos, sino como un laboratorio de aprendizaje vivo.

En este modelo, los profesores no son guardianes de un temario, sino arquitectos del conocimiento. Trabajan en equipos interdisciplinarios, diseñando proyectos que cruzan fronteras entre asignaturas. Las clases ya no se “dan”; se construyen colectivamente.

Algunos principios de este enfoque:

El tiempo es tuyo: El horario deja de ser una prisión. Los docentes deciden cuándo se reúnen, investigan o se capacitan, mientras el aprendizaje de los estudiantes ocurre en proyectos flexibles y significativos.

El profesor es un líder: La monotonía se rompe con la rotación de roles. Un docente puede liderar proyectos, acompañar a colegas jóvenes o investigar nuevas soluciones para la escuela. La rutina se transforma en un espacio de crecimiento constante.

Chile: el desafío de transformar sobre cimientos antiguos

Hablar de este tipo de innovación en Chile puede sonar utópico. La normativa del Ministerio de Educación, con su estructura rígida de horarios y asignaturas, es un muro difícil de sortear. Además, la legislación laboral docente no contempla la flexibilidad que estos nuevos modelos requieren.

Sin embargo, los cambios nunca empiezan desde arriba: nacen del descontento y la búsqueda de alternativas. El debate ya está en marcha. Cada vez más profesores, directivos y comunidades educativas se atreven a imaginar un sistema distinto, donde la confianza y los objetivos reemplacen al control y la burocracia.

Un llamado a cuidar y transformar

La conclusión es clara: cuidar a quienes educan no es un lujo, es urgente: Acompañamiento psicológico, formación en salud mental, límites saludables y equipos directivos que escuchen son medidas impostergables.

En CICLO Consultores creemos que el futuro de la educación chilena depende de nuestra capacidad de atrevernos a cambiar. Una educación transformadora empieza por los que la hacen posible: los profesores.

Porque la gestión del talento no puede ser solo tema del director:

La Anatomía de un colegio exitoso

¿Sientes que te multiplicas para llegar a todos? En un colegio pequeño, el director suele conocer a cada profesor, acompañar sus procesos y resolver inquietudes con cercanía. Sin embargo, cuando la institución crece, esa relación directa se vuelve insostenible. Los docentes sienten que no hay canales claros para expresar sus inquietudes y los problemas —grandes o pequeños— terminan escalando hasta la dirección. Lo que antes parecía manejable comienza a transformarse en una carga que limita la mirada estratégica del colegio.

En ese punto surge la pregunta clave: ¿cómo evitar que el director se convierta en un cuello de botella y, al mismo tiempo, garantizar que cada persona de la organización se sienta acompañada y reconocida? La respuesta está en comprender que la gestión del talento no es un asunto personal, sino un sistema compartido que debe funcionar en todos los niveles de liderazgo.

El crecimiento de un colegio no es solo una cuestión de números de matrícula o más salas de clases. Cada nueva contratación implica una relación, una necesidad, una expectativa. A medida que aumenta la complejidad, también crece el riesgo de que los equipos se fragmenten. Los líderes intermedios —jefes de departamento, coordinadores académicos, encargados de convivencia— se vuelven fundamentales para sostener la estructura, pero a menudo enfrentan el desafío de liderar sin contar con las herramientas necesarias.

El desafío del crecimiento:  Más personas, más complejidad.

El resultado es una dirección abrumada, equipos desconectados y docentes que sienten falta de guía y pertenencia. En otras palabras, el problema de fondo no está en las personas, sino en la ausencia de procesos claros que organicen la vida laboral.

La gestión estratégica del talento va mucho más allá de impartir talleres o dictar capacitaciones. Se trata de diseñar y aplicar un ciclo de vida laboral bien estructurado, que permita a cada integrante desarrollarse en sintonía con la cultura institucional. Cuando este ciclo está definido, los líderes intermedios cuentan con marcos de acción concretos para guiar, motivar y acompañar a sus equipos. Eso evita que se transformen en simples “bomberos” que apagan incendios a diario, y los convierte en agentes de desarrollo y cohesión.

Dejando de ser «bomberos»:  El poder de los procesos.

En este sentido, hay procesos clave que marcan la diferencia. La selección y atracción de talento, por ejemplo, debe estar claramente definida: cuando los criterios son compartidos, los jefes de departamento saben qué buscar y cómo incorporar perfiles alineados con el proyecto educativo. La evaluación de desempeño y la retroalimentación, por su parte, no pueden limitarse a una reunión anual: los líderes intermedios requieren metodologías que les permitan dar feedback constructivo, reconocer logros y señalar oportunidades de mejora con respeto y efectividad.

A ello se suman los planes de desarrollo profesional, que ofrecen a cada docente la posibilidad de proyectarse y crecer dentro del colegio. Incorporar procesos de onboarding estructurado para quienes se integran por primera vez y de medición del clima organizacional para identificar tensiones antes de que escalen, son también prácticas que consolidan una cultura sólida.

El impacto de estos procesos es profundo. Cuando la gestión del talento se entiende como un sistema, la dirección deja de ser el único referente y puede abocarse a lo estratégico. Los líderes intermedios, al sentirse respaldados y con herramientas, ganan autoridad y confianza para resolver situaciones cotidianas. Y los docentes, al tener un referente cercano que se preocupa por su desarrollo, fortalecen compromiso con el proyecto educativo.

Los directivos dejan de ser el único punto de contacto y pueden enfocarse en la estrategia a largo plazo; los líderes intermedios se sienten valorados y con más autoridad; y los docentes experimentan mayor sentido de pertenencia”, explica Ignacio Silva Beas, Socio Director de Ciclo Consultores.

En definitiva, un colegio exitoso se construye sobre la base de un modelo donde la gestión del talento es estratégica, transversal y sostenible. No depende únicamente del carisma o la capacidad del director, sino de un sistema bien diseñado que da soporte a cada nivel de liderazgo. Así, la institución no solo crece en número, sino también en cohesión, calidad y resiliencia.

¿Siempre son útiles las pruebas de selección?

Si nos preguntaran a los psicólogos chilenos que nos dedicamos a la selección de personas, la mayoría diríamos que sí. También los gerentes de las empresas se han ido convenciendo de aquello y por ello prefieren “mandar al psicólogo” a los candidatos que necesitan contratar, antes de tomar la decisión de incorporarlos al equipo.
En honor a la verdad, los psicólogos tenemos que reconocer que las pruebas Continuar leyendo «¿Siempre son útiles las pruebas de selección?»

Métodos Cuantitativos y Selección de Personas

Ignacio Silva Beas (agosto, 2013)
La selección de personas se tiene que basar en la aplicación de conocimientos científicos en una situación que se encuentra dentro del terreno de la administración y no de la psicometría o la clínica. Al ser una aplicación científica, la selección de personas debe conjugar, por una parte, la rigurosidad proveniente de la ciencia, con ciertas condicionantes que tienen que ver con su aplicación práctica en el terreno de la administración. En ese sentido, su funcionamiento se parece un poco, pero difiere en gran medida del que tiene la psicometría aplicada con otras finalidades prácticas. Continuar leyendo «Métodos Cuantitativos y Selección de Personas»