El valor práctico de la selección de personal

En cualquier empresa la pregunta acerca del valor práctico de cualquier acción o proyecto que se esté considerando realizar es tremendamente relevante. ¿Por qué o para qué vamos a hacer tal o cual cosa? ¿Cómo aporta tal iniciativa al cumplimiento de nuestros propósitos?

La selección de personal es algo muy importante en todas las organizaciones y nadie en ellas parece hoy cuestionarse que es necesario preocuparse de escoger bien a la persona adecuada para que desempeñe cualquiera de sus cargos. Sin embargo, hay varias formas de hacerlo, que nos conducen a ciertos resultados, los cuales no resulta sencillo evaluar y comprobar que hemos tomado la mejor decisión. Muchas veces contratamos a alguien “porque es de confianza”, “porque me lo recomendaron”, “porque tiene un título profesional”, “porque pasó el test psicológico”, etc. Las “consecuencias” de esa contratación se pueden apreciar mucho tiempo después, la mayor parte de las veces. ¿Cómo podemos saber cuál es el método de selección que mejor incrementa la utilidad de la organización?

Para tomar todo tipo de decisiones importantes muchas empresas cuentan con herramientas de análisis muy precisas que permiten objetivar la determinación a adoptar, frecuentemente aunque no exclusivamente, asociadas a criterios económicos o financieros, ya que el maximizar la rentabilidad de los accionistas suele ser la finalidad prioritaria en este tipo de organizaciones. En otro tipo de entidades, donde el lucro no sea una prioridad, existen otras modalidades de analizar cada decisión e incluso también métodos establecidos para poder escoger dentro de muchos cursos de acción posibles.

Posiblemente, la evaluación financiera intenta abstraer un elemento básico del razonamiento previo a la toma de decisiones empresariales, como lo es el análisis de la utilidad esperada de una iniciativa o proyecto. La definición de utilidad nos señala que queremos referirnos a la medida en la cual son satisfechas o no las necesidades de la empresa al utilizar un bien, un servicio, etc.

La utilidad se entiende también como el beneficio neto a obtener, que no es otra cosa que el diferencial entre aquello que recibo al ejecutar una acción o adquirir un bien, por un lado, y lo que me cuesta tal acción o adquisición por el otro. Para poder “medir” la utilidad tenemos que traducirla a una variable operacional adecuada, el dinero. El dinero es una medida del “valor” de las cosas, en términos de los beneficios que esas cosas reportan a las personas o a las organizaciones.

En definitiva, en el análisis de utilidad vamos a intentar traducir en dinero tanto los beneficios como los costos de una adquisición, una inversión o también de una contratación. Este análisis, por supuesto, está muy simplificado, porque en la práctica casi nunca es tan sencillo saber con certeza cuántos van a ser los ingresos y los costos. Al ser una estimación de algo que vamos a poder evaluar en el futuro, tenemos que realizar una predicción, la cual está sujeta a cierto nivel de incerteza o riesgo. El riesgo quiere decir que existe una variabilidad esperada en los retornos y por lo tanto en los beneficios.

En la selección, lo que hacemos es tomar una decisión a través de un sistema práctico que hemos acordado, la cual va a traer beneficios esperados en el futuro, en el caso que nuestro método haya podido acertar con la persona indicada para el cargo buscado. La selección en ese sentido es una predicción que más tarde se juzgará como válida o no.

El valor práctico de nuestra selección está, entonces, en el “acierto” del proceso, al costo lo más bajo posible. Se espera que nuestro método de selección logre reducir la incertidumbre o variabilidad en los resultados a obtener con la persona escogida para el cargo. Si la persona tiene un desempeño aceptable, hará cierta contribución a la empresa, si su trabajo es deficiente aportará mucho menos o inclusive puede generar perjuicios en el negocio o la organización.

La validez predictiva de la prueba o del procedimiento que usemos para seleccionar un cargo se refiere, por lo anteriormente dicho, a la calidad de la decisión o juicio que hicimos basados en ellos. Es decir, lo bien que clasifica dicho procedimiento a los candidatos en las categorías que hemos definido para discriminar a quién contrataremos.

En definitiva, si dejamos todos los otros factores que inciden constantes, cuanto mayor sea la correlación entre los resultados del método de selección y el rendimiento posterior del seleccionado en su trabajo, más útil será. En eso consiste la esencia del valor práctico o utilidad de la selección de personas.

El análisis de utilidad de la selección se realiza determinando la variabilidad esperada en el rendimiento que es capaz de obtener cada método de selección. A menor variabilidad esperada, mayor utilidad del método. Si seleccionáramos candidatos para a la empresa al azar, obtendríamos el mayor grado de variabilidad en los desempeños posteriores. Si escogemos cualquier método que prediga el desempeño mejor que el azar, dicho método generaría a la organización mayor utilidad o valor práctico. Nos sirve entonces, en primer lugar, la validez predictiva del método de selección.

Siguiendo con el análisis, para llevar este modelo a la práctica y poder calcular el valor de la selección, recurriremos, como se ha señalado, a una medida económica, es decir, el dinero. El beneficio o contribución del empleado seleccionado se expresará en la contribución que llegue a hacer a la empresa a través de su desempeño en un cargo determinado. ¿Cómo valorizar aquello? Hay veces en que es más sencillo expresarlo, como en el caso de los vendedores, ya que ellos traen negocios a la empresa, que en definitiva se traducen en ingresos económicos.

Para generalizar la contribución a la empresa de todos los cargos, es posible recurrir a un supuesto plausible. Esto es, resulta razonable pensar que la empresa paga lo justo a cada cargo, es decir, al menos equipara lo que éste le aporta con lo que le paga en promedio. No es muy lógico que una empresa persista en pagar a un cargo más de lo que éste le retribuye, ¿no? Tampoco es racional que una empresa pague a un cargo por debajo de su contribución, arriesgándose así perder a su mejor gente y deteriorando el desempeño que, en promedio, logran quienes desempeñan allí dicho cargo.

El supuesto anterior nos hace posible tener una estadística del desempeño por cada cargo expresada en las remuneraciones brutas otorgadas a todos sus ocupantes. Asumiendo una distribución normal del desempeño sabremos, por ejemplo, la renta promedio, la desviación estándar, etc. El sueldo promedio nos dice cuánto podría contribuir un candidato cuyo rendimiento sea promedio. La desviación estándar nos informa de la variabilidad esperada de este desempeño expresada en los mismos términos monetarios. Si la variabilidad fuera 0, no tendría utilidad seleccionar a los candidatos porque todos tendrían el mismo desempeño en el cargo. La realidad indica que ocurre casi lo opuesto en todos los casos, por lo que esta medida es un indicador relevante del valor práctico de la selección. A mayor variabilidad del desempeño en el cargo, mayor utilidad tiene escoger un buen método de selección

Hay otro elemento que tenemos que considerar para analizar el valor práctico de la selección, que también tiene una relación directa con la utilidad, la puntuación media en el método de selección, expresada en puntaje estandarizado (puede ser una prueba o predictor o bien una combinación de ellos). A mayor puntuación, mayor rendimiento.

Finalmente hay además dos factores que tienen una relación inversa con la utilidad, a saber, el costo del método o proceso de selección y la razón de selección. A menor costo, mayor utilidad, es más o menos evidente. El parámetro “razón de selección” se refiere a la proporción definida de candidatos que serán aceptados del total de personas que postularen.

 

Para calcular la utilidad del método, entonces, tomaremos la validez de la selección (R), la variabilidad esperada en el desempeño (SDy), la puntuación promedio de los postulantes en la selección (M), los costos del proceso de selección (C) y, por último, la razón de selección (RS). La expresión matemática [1] que resume aquello es:

 

U=(R*SDy*M) – (C/RS)

 

Expresa cual es la utilidad de contratar a una persona al año mediante un método de selección determinado. Hay otras variaciones un poco más complejas de esta expresión fundamental que permiten realizar evaluaciones más precisas.

 

Como podemos estar reflexionando ya a estas alturas, no es tan simple saber si nuestro proceso de selección o las decisiones que tomamos basadas en él son útiles o aportan a la organización. No es sencillo, pero parece algo importante ya que peor resulta dejar estas cruciales determinaciones sin chequear. Este artículo intentó resumir algunas ideas que pueden ser valiosas para comenzar a comprobar la efectividad de lo que hacemos en las organizaciones de manera racional y objetiva. Las organizaciones con una gestión más sistemática tienen los datos necesarios para realizar estos análisis, sólo faltaría decidirse y comenzar a evaluar nuestros procedimientos de selección, generando las condiciones para contar con la información a la hora de validar tal o cual método.

 

 

[1]              Esta forma de evaluar la utilidad económica está tomada de Salgado, Jesús (2007): Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.o 1.

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